Im Harvard Business Review 05/06 2025 publizieren die Harvard Professorinnen Amy C. Edmundson und Michaela J. Kerrissey über Missverständnisse bei der Nutzung des Begriffes Psychologische Sicherheit. Das Thema haben Beide beforscht im Hinblick auf die Zusammenarbeit von Gruppen im unternehmerischen Kontext.
Der Begriff
Nach der Definition der Autorinnen soll der Begriff genutzt werden, um eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der die Mitglieder der Gruppe sich frei fühlen, ihre Meinung zu einem bestimmten Thema auszusprechen, ohne abwertende Bewertungen der anderen Teammitglieder oder aus der Hierarchie befürchten zu müssen.
Den Autorinnen sind die folgenden Missverständnisse in Bezug auf die Führung von Gruppen aufgefallen, die sie beispielhaft benennen:
Missverständnis 1: Psychologische Sicherheit ist die Abwesenheit von Streit (immer nett sein).
Offenheit in Gruppen heißt auch, unbequeme Einschätzungen mitzuteilen. Werden nur Nettigkeiten ausgetauscht steht diese dem Begriff der Offenheit („Candor“) eher entgegen.
Missverständnis 2: Psychologische Sicherheit heißt seine Meinung durchzusetzen
Kritik zu einem Thema oder Vorgehen zu äußern, ist nicht gleichbedeutend damit, dass der Kritik auch gefolgt wird. In einer psychologisch sicheren Umgebung sollten Vorgesetzte die Gedanken und Meinungen der Mitarbeiter kennen und zur Kenntnis nehmen. Dass ist nicht gleichbedeutend damit, dass diese Meinungen dann auch immer umgesetzt werden.
Missverständnis 3: Psychologische Sicherheit heißt nicht ein gesicherter Arbeitsplatz
Die Autorinnen führen hier eine Entlassungswelle von Google in den Vereinigten Staaten von Amerika an. Obgleich die Entlassung von 12.000 Arbeitnehmern angekündigt wurde halten sie die Arbeitsbedingungen dort unter dem Aspekt für psychologischen Sicherheit für gut. Als Beleg dafür führen sie an, dass es ungewöhnlich massive Proteste gegen diese Entscheidungen gab, die offen und nach Außen kommuniziert werden konnten, ohne arbeitsrechtliche Konsequenzen zu befürchten.
Dies ist ein interessanter Standpunkt, der einmal wieder für mich die Frage aufwirft, ob Managementkonzepte aus den Vereinigten Staaten im Wesentlichen unverändert auf die Verhältnisse in Europa übertragen werden können.
Missverständnis 4: Psychologische Sicherheit und Leistung stehen in einem Spannungsverhältnis
Führungskräfte äußern vereinzelt Zweifel an dem Konzept der psychologischen Sicherheit. Dies führe zu einer Verschleierung von Verantwortlichkeiten und Schwächen im Prozess der Wertschöpfung. Verantwortlichkeit und Psychologische Sicherheit sind allerdings unterschiedliche Kategorien. Sind beide Kategorien schwach ausgeprägt, leidet der unternehmerische Erfolg.
Die Autorinnen verweisen auf Forschungsergebnisse, nach denen es in Gruppen üblich ist, Wissen nicht zu teilen und Informationen zu verheimlichen. Dies hindert Gruppen an positiven Entwicklungen.
Missverständnis 5: Psychologische Sicherheit kann verordnet werden.
Bei Psychologischer Sicherheit handelt es sich um ein Konzept, was förderliche Formen von Interaktionen innerhalb von Gruppen beschreibt. Es ist schwierig, dies mittels einer Dienstanweisung oder einer Richtlinie vorzuschreiben. Allerdings gibt es Instrumente, die Vorgesetzte einsetzen können, um Psychologische Sicherheit bewusst zu fördern.
- Vorgesetze sollten kommunizieren, vor welchen Herausforderungen die Organisation steht (Messaging).
- Vorgesetzte dienen als Vorbild für die Formulierung guter Fragen, die zur Problemlösung beitragen (Modelling).
- Vorgesetzte sollen Mitarbeitern eine Rückmeldung zu deren Wirksamkeit im betrieblichen Umfeld geben (Mentoring).
Missverständnis 6: Psychologische Sicherheit beginnt auf der Führungsebene
Es ist richtig, dass die Führungsebene einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur ausübt. Mitarbeiter orientieren sich sehr stark an der Leitung der Organisation. Zugleich übt jeder Mitarbeiter selbst Einfluss auf die Organisationskultur aus. So ist es möglich, überall ein motiviertes, psychologisch sicheres und leistungsstarkes Team aufzubauen. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Team.
Fahrplan für die Reise zur Psychologischen Sicherheit
Das Erreichen eines psychologisch sicheren Teamstruktur ist nicht das Endziel der Organisation. Es soll die Zielerreichung beflügeln. Es ist sinnvoller, über die Unternehmensziele zu sprechen als über das Thema psychologische Sicherheit. Dazu können folgende Tipps beitragen:
- Sprechen Sie doppelt so häufig über die Ziele Ihrer Organisation und warum diese bedeutend sind.
- Arbeiten Sie an der Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Teams.
- Schaffen Sie Raum für den Austausch von Ideen und um Fortschritte zu verfolgen
Kommuniziert Ihr Team gut?
Mit Hilfe einer skalierenden Einschätzung der folgenden Fragen können Sie feststellen, wie gut das Niveau der Kommunikation innerhalb Ihres Teams ist. Die Fragen ermöglichen eine Bewertung der Qualität der Kommunikation innerhalb Ihres Teams.
| Anzeichen | Selbsteinschätzung: | Worauf Sie achten: |
| Mitarbeiter tragen zur Kommunikation bei und hören aktiv zu: | – Liefern die Mitglieder der Gruppe offene Beiträge? – In welchem Ausmaß werden Meinungen zurück gehalten? | Gut: Jeder beteiligt sich thematisch an der Diskussion Schlecht: Einer oder wenige Personen dominieren die Diskussion |
| Es gibt sowohl Befürwortung als auch Kritik: | – Wie ist die Balance zwischen Unterstützern und Gegnern neuer Ideen und Meinungen? – Stellen die Mitglieder der Gruppe echte Fragen, die auf die Ideen und Meinungen eingehen? | Gut: Gute Fragen führen zu einem breiteren Verständnis des Thema. Schlecht: Die Diskutanten verharren auf ihren Positionen und nehmen keine zusätzliche Information auf. |
| Es findet ein gegenseitig befruchtender Lernprozess statt. | – Fühle ich im Laufe des Gespräches ein besseres Verständnis des Thema? – Führt die Diskussion im Team zu einer reiferen Entscheidung? | Gut: Das Gespräch wird diszipliniert und systematisch geführt. Grundlage der Beiträge sind Fakten. Schlecht: Das Gespräch dreht sich im Kreis. |
Fazit: Nachbereitung von Teambesprechungen:
Folgende Reflexionsfragen nach Teambesprechungen bieten sich an:
- Habe ich gute Fragen gestellt, statt nur Anweisungen zu geben?
- Habe ich zugehört, ohne sofort zu urteilen?
- Habe ich Rückmeldungen gegeben, die andere ermutigt, sich weiter einzubringen?
Quelle: Harvard Business Review May/June 2025, S. 52 – 59
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